Aidants et vie professionnelle : briser le silence en 2026

Dans un contexte où le vieillissement de la population et la complexité des aidances se font de plus en plus ressentir dans les organisations, la réalité des aidants au travail gagne une visibilité nouvelle. En 2026, les entreprises doivent repenser leur manière d’articuler soutien, équilibre travail-vie et performance durable. Les aidants, loin d’être une catégorie marginale, constituent une force silencieuse qui, si elle est correctement accompagnée, peut devenir un levier de fidélisation, de bien-être et d’efficacité opérationnelle. Ce choix stratégique repose sur des dispositifs simples et rapides à déployer: flexibilité des horaires, télétravail quand il est pertinent, congés appropriés et reconnaissance des efforts fournis, tant sur le plan individuel que collectif. La capacité à transformer ce sujet privé en enjeu organisationnel n’est pas seulement une question de compassion: elle est au cœur d’un modèle de management moderne qui privilégie l’agilité, l’écoute et la prévention du burnout. La dynamique actuelle appelle à un courage managérial, à une transparence des politiques et à une culture d’entreprise où le dialogue sur les défis personnels ne devient pas un tabou, mais un cadre de performance durable. Le chapitre qui suit propose d’explorer en profondeur les contours de ce phénomène, ses chiffres, ses mécanismes et les solutions concrètes qui permettent d’avancer sans compromis sur la qualité du service, la sécurité des collaborateurs et la viabilité économique des structures. Pour les organisations qui souhaitent anticiper, comprendre et agir, il s’agit d’un rendez-vous avec la réalité et une invitation à écrire, ensemble, une nouvelle norme de travail centrée sur l’accompagnement et la confiance.

Aidants et vie professionnelle : comprendre l’enjeu en 2026 et pourquoi le silence doit être brisé

Le paysage des aidants en milieu professionnel est en mutation, mais les chiffres restent souvent mal connus ou mal partagés. Une majorité d’employeurs ignore encore l’ampleur réelle du phénomène, même si les signaux sont nets sur le terrain. D’après les dernières analyses, environ 7 % de la population active se voit régulièrement investir par des responsabilités d’aide à un proche, une proportion qui se double ou se multiplie lorsque l’on prend en compte les situations où l’aide s’étend à plusieurs personnes simultanément. Cette réalité, longtemps camouflée dans les couloirs et les salles de réunion, est en train de devenir un sujet clé de l’organisation du travail. Le coût humain et économique de l’inaction peut être mesuré à plusieurs niveaux: inadaptation des ressources, perte de productivité, et risques de burn-out qui menacent la stabilité des équipes et la qualité des services. Le silence persistant alimente une asymétrie informationnelle entre les aidants et les responsables, qui se traduirait par des retards, des absences et une fatigue accrue qui finissent par impacter les résultats. Pour illustrer ce point, il suffit de rappeler qu’en 2025, près d’un quart des aidants admettaient avoir dû faire des compromis significatifs dans leur vie professionnelle, parfois au détriment de leur avancement ou de leur sécurité financière. Le passage à 2026 exige donc une réinterprétation des politiques RH: les aidants ne constituent pas un problème à circonscrire, mais un levier d’anticipation et de performance durable. Dans ce cadre, des exemples inspirants fleurissent, comme la mise en place d’accords d’entreprise dédiés, la reconnaissance formelle des situations d’aidance ou encore le déploiement d’options de travail flexibles et modulables. Il devient indispensable d’éclairer les pratiques par des chiffres clairs et des témoignages issus du terrain, afin que le dialogue entre salariés et managers puisse devenir plus transparent et plus efficace. À titre d’exemple, des études récentes soulignent que l’amélioration des conditions de travail pour les aidants peut conduire à une diminution du turnover et à une meilleure mobilisation des talents. Cette évolution n’est pas seulement morale; elle s’inscrit dans une logique de prévention du burnout et de protection de la santé mentale et physique des équipes. Pour les organisations qui souhaitent aller au-delà du discours, l’objectif est clair: transformer le sujet des aidants en une des pierres angulaires de la stratégie RH et de la performance opérationnelle. La reconnaissance du rôle des aidants passe par des actions concrètes, mesurables et rapidement actives paraissant, en 2026, comme des réponses simples et utiles, disponibles dès demain.

Les implications pour la vie professionnelle vont bien au-delà d’un simple ajustement d’horaires. Le travail des aidants est souvent synonyme de gestion du temps, coordination des soins et continuité des activités personnelles et professionnelles. Les chiffres historiques et les retours d’expérience montrent que près de la moitié des aidants consacrent régulièrement entre 6 et 10 heures hebdomadaires à leur mission d’accompagnement, et une proportion significative dépasse les 10 heures. Cette charge n’est pas une variable isolée: elle s’étend fréquemment à plusieurs proches, et elle peut cohabiter avec des responsabilités parentales, créant une pression dite de la “situation sandwich”. Dans ce cadre, la politique RH ne peut plus se limiter à des congés ou des dispositifs isolés. Il faut repenser les pratiques d’allocation des ressources, les moyens de communication et les mécanismes de soutien, afin d’assurer l’accessibilité et la correspondance entre les besoins des aidants et les ressources disponibles. Le chapitre rappelle que les chiffres ne suffisent pas: ce qui compte véritablement, c’est la perception des aidants eux-mêmes quant à l’ouverture des environnements de travail et à la capacité des organisations à les soutenir sans stigmatisation. Le développement d’un cadre clair, désormais soutenu par les retours des salariés aidants, peut offrir une base solide pour une culture d’entreprise où l’équilibre travail-vie est non pas une promesse, mais une pratique courante.

Pour aller plus loin, plusieurs analyses et ressources publiques et privées soulignent l’importance d’un cadre juridique et organisationnel solide. Le contexte 2026 voit émerger des rapports et guides destinés à faciliter la mise en œuvre des mesures adaptées, y compris des mécanismes de traçabilité et d’évaluation de l’impact sur la performance. Dans ce mouvement, l’accès à des informations pertinentes sur les dispositifs existants et les bonnes pratiques se révèle crucial, notamment pour réduire l’écart entre les besoins exprimés par les aidants et les solutions disponibles. Des sources externes illustrent les opportunités offertes par les congés adaptés, les banques d’heures et les programmes de soutien mutualisés qui peuvent être déclenchés rapidement pour éviter les ruptures dans le parcours professionnel. Pour les entreprises, comprendre l’enjeu consiste finalement à reconnaître l’économie du soutien: chaque euro investi dans la flexibilité et l’accompagnement des aidants peut se traduire par une meilleure productivité, une diminution du coût du turnover et une image de marque renforcée. En matière de communication interne, l’objectif est de favoriser des échanges francs et constructifs, afin de dissiper les idées reçues et de favoriser une culture de la reconnaissance et de l’accompagnement mutuel. D’où l’importance d’un cadre organisé et d’outils simples: échelles d’évaluation, canaux de dialogue et indicateurs de performance liés au bien-être et à la stabilité des équipes. En somme, briser le silence autour des aidants devient une condition nécessaire pour préserver le cap sur une vie professionnelle équilibrée, tout en consolidant une culture d’entreprise résiliente et performante.

Constats et chiffres clés

Dans les organisations où l’on parle peu des aidants, les chiffres restent élevés et les coûts invisibles. Selon des sources spécialisées, près de 18 % des aidants interrogés indiquent être encore confrontés à leur rôle aujourd’hui, et environ 5 millions de salariés entrent dans cette catégorie en 2025, soit près de 7 % de la population active. Ce constat met en lumière une réalité qui ne peut plus être ignorée: l’aidance n’est pas un phénomène temporaire, mais une dynamique structurelle qui façonne les parcours professionnels. En 2026, la préoccupation porte sur l’articulation entre les heures dédiées à l’aide et les engagements professionnels, ainsi que sur les effets induits sur la disponibilité, la productivité et la carrière. Les données démontrent que 57 % des aidants déclarent une baisse de disponibilité ou de productivité en raison de ce rôle, tandis que 29 % évoquent des retards ou des absences imprévues et 33 % recourent plus souvent au télétravail pour maintenir un équilibre opérationnel. Autre dimension: la communication. Environ 61 % n’informent personne dans l’entreprise, et 37 % ont informé leur manager ou les ressources humaines. Ce ratio illustre un écart entre les besoins et les pratiques de gestion, qui peut se combler par des mesures simples mais efficaces. Enfin, l’enjeu fiscal et financier n’est pas négligeable: plus de 50 % des aidants constatent des dépenses liées aux soins ou à des transports qui impactent le budget personnel et professionnel, renforçant la nécessité d’un cadre de soutien clair et accessible. Pour les dirigeants, cela signifie que les coûts de l’inaction se chiffrent non pas en termes de bien-être seulement, mais aussi en termes d’efficience et de compétitivité. Une approche fondée sur la transparence, l’écoute et l’action permet de transformer ces chiffres en résultats tangibles: engagement accru, performance soutenue et réduction du risque de burnout au sein des équipes. En 2026, break the silence n’est pas seulement un slogan: c’est une exigence opérationnelle et culturelle dont dépend la capacité des entreprises à attirer et à retenir des talents, tout en assurant une qualité de service optimale.

Pour aller plus loin et comprendre les typologies de soutien nécessaire, l’expérience terrain s’appuie sur plusieurs pratiques avancées. En parallèle des congés et des heures flexibles, la mise en place d’un cadre clair d’accompagnement s’avère déterminante. L’idée est de disposer d’un ensemble de mécanismes faciles à mobiliser: un socle d’options de travail, une allowance de jours et des référentiels simples pour recommander des actions en fonction des situations. Ces éléments doivent être insufflés par une culture managériale qui valorise l’empathie sans perdre en exigence opérationnelle. C’est là que se situe la différence entre une politique RH permissive et une politique RH utile: la première peut sembler généreuse mais inefficace; la seconde, clairement pragmatique, peut être activée rapidement et se traduire par des résultats concrets dans les mois qui suivent. Pour les organisations qui souhaitent dépasser le stade des bonnes intentions, la clé réside dans la communication et la simplification des dispositifs: informer les salariés sur les options existantes, déployer des solutions simples et ajustables et mesurer régulièrement les retours pour améliorer les mécanismes. Les études récentes insistent sur l’importance de dispositifs clairs et accessibles, afin de réduire le coût caché du silence et d’offrir aux aidants une expérience professionnelle qui valorise leurs contributions plutôt que de les discréditer ou les pénaliser. Dans ce cadre, la collaboration entre les acteurs internes et les partenaires externes se révèle cruciale, afin de co-construire des solutions qui répondent réellement à la diversité des situations et des contextes. Enfin, l’adoption d’un cadre de dialogue social robuste permet de sécuriser l’initiative et d’assurer que les engagements pris se transforment en actions durables et mesurables, au service de l’équilibre travail-vie et de la qualité de vie au travail. La conversation sur les aidants s’inscrit ainsi comme une opportunité de transformation globale, qui bénéficie à l’ensemble des parties prenantes et renforce la résilience organisationnelle.

Liens et ressources utiles

Pour aller plus loin et découvrir des analyses approfondies, plusieurs ressources publiques et privées proposent des cadres concrets et des témoignages sur le rôle des aidants dans la vie professionnelle. Parmi elles, un article marquant explore le silence persistant des entreprises face à l’aidance et propose des leviers simples et efficaces pour accélérer l’action, tout en évitant le piège du grading ou de la stigmatisation. Cette ressource met en lumière l’importance de la reconnaissance et du soutien tangible, y compris des dispositifs comme le télétravail, les congés et la banque de jours, qui permettent d’articuler mieux les contraintes personnelles et professionnelles. Lien pertinent pour approfondir ce sujet: Les salariés aidants, le silence au cœur des entreprises. En complément, d’autres analyses se concentrent sur l’action collective et les solutions concrètes à mettre en place rapidement: Salaries aidants au travail — briser le silence et Aidants au travail : comprendre, agir et accompagner en 2026. Ces ressources soulignent la nécessité d’un cadre clair, de mécanismes simples et d’un engagement visible de la part des responsables et des RH pour rendre visible ce qui était auparavant tacite. Pour ceux qui souhaitent des repères institutionnels et politiques publiques, le Dossier de presse sur la stratégie des aidants 2023-2027 offre une vue d’ensemble des axes prioritaires et des actions recommandées par les autorités publiques: Dossier de presse stratégie des aidants 2023-2027. Enfin, les initiatives philanthropiques et les appels à projets en faveur des aidants proposent des ressources complémentaires et des mécanismes de financement pour soutenir des programmes d’accompagnement et d’innovation: Appel à projets Fonds des Aidants 2025-2026.

Flexibilité, accompagnement et performance : les axes opérationnels pour 2026

Dans le paysage actuel, les entreprises qui souhaitent éviter le déclin de performance face à la réalité des aidants s’appuient sur des mesures simples et pragmatiques, mais aussi sur une transformation culturelle profonde. L’objectif n’est pas d’institutionnaliser une charge distincte, mais d’intégrer l’aidance dans le modèle d’exploitation quotidienne. Le socle commun comprend la flexibilité des horaires, le télétravail adapté, le soutien logistique et le développement d’outils organisationnels qui permettent une meilleure coordination des soins et des responsabilités professionnelles. Un élément clé consiste à instaurer une communication fluide et non stigmatisante autour des situations d’aidance: les salariés doivent pouvoir exprimer leurs contraintes sans craindre des répercussions sur leur carrière ou leur évaluation. Cette approche est renforcée par des pratiques de reconnaissance et d’accompagnement qui valorisent les efforts déployés par les aidants et les équipes qui les soutiennent. Le lien entre soutien et performance est désormais bien établi: les organisations qui adoptent une culture d’écoute active et de réponses adaptées constatent une diminution des signs de burnout et une amélioration de la motivation et de l’engagement. Le passage d’un cadre réactif à un cadre proactif passe par la mise en place d’indicateurs simples et visibles: taux d’utilisation des dispositifs, évolution du taux de rétention, et retours qualitatifs sur le climat social et le sentiment d’appartenance. Une approche durable suppose également d’associer l’ensemble des parties prenantes, y compris les managers, les RH, les représentants du personnel et les associations d’aidants, afin d’assurer une vision partagée et une cohérence des actions à tous les niveaux de l’organisation. Dans ce cadre, la littérature et les guides 2026 suggèrent une palette de solutions, allant du don de jours supplémentaires à la simplification des démarches, en passant par des accords d’entreprise dédiés et des formations spécifiques pour les managers afin de prévenir les risques de malentendus et de favoriser une communication respectueuse et efficace autour des défis personnels. Pour les dirigeants, l’enjeu est clair: transformer l’inquiétude des aidants en une certitude opérationnelle que l’on peut mesurer et optimiser, afin de créer une dynamique où le soutien devient synonyme de performance et de durabilité. Ainsi, la vie professionnelle peut s’enrichir d’un capital relationnel fort, capable de soutenir les talents tout au long de leur parcours, tout en assurant les objectifs organisationnels et la satisfaction des parties prenantes. Une vision claire et des actions cohérentes permettent d’instituer un modèle de travail plus humain, plus efficace et, surtout, plus résilient face aux défis sociétaux de 2026 et au-delà.

• Flexibilité des horaires et banque de jours pour la souplesse opérationnelle
• Accords d’entreprise dédiés et reconnaissance formelle des aidants
• Formation des managers à l’accompagnement et à la prévention du burnout
• Canaux de dialogue social simples et transparents
• Mesures de suivi et d’évaluation des dispositifs

Lignes directrices opérationnelles et exemples concrets

Pour transformer ces principes en résultats mesurables, plusieurs pratiques concrètes ont été plébiscitées par les acteurs du secteur et les études spécialisées. Parmi elles: l’instauration de créneaux flexibles activables rapidement pour les aidants, la possibilité de télétravail partiel ou ponctuel selon les situations et l’aménagement du planning autour des rendez-vous médicaux et soins. Des exemples réels montrent que ces mesures, associées à une prévention systématique du burnout, permettent de maintenir l’engagement sans surcharge et de réduire les retards ou absences imprévues. La clé réside dans une communication fluide et un cadre clair qui décrivent les dispositifs et les conditions d’accès, afin d’éviter les malentendus et les frustrations. Des liens utiles pour les organisations qui souhaitent s’inspirer de ces pratiques sont disponibles, notamment des ressources publiques et privées qui soulignent l’importance d’un cadre de travail équilibré et respectueux des contraintes personnelles. Des cas concrets existent aussi à l’étranger et dans d’autres secteurs, démontrant que l’appréhension de l’aidance peut devenir une dynamique d’innovation organisationnelle qui renforce la capacité d’adaptation et la résilience des équipes. En outre, l’alignement entre les objectifs individuels et les objectifs collectifs peut être renforcé par des mécanismes de reconnaissance et de progression professionnelle, qui valorisent les efforts consentis par les aidants et leurs soutiens, sans pour autant compromettre les exigences opérationnelles. Dans ce cadre, la communication et la transparence, associées à des outils adaptés et des ressources partagées, forment la colonne vertébrale d’un modèle de travail moderne et durable. Cette orientation s’inscrit dans une logique de prévention du burnout et de protection de la santé mentale, qui est désormais un critère non négociable pour la qualité du service et la stabilité des équipes. L’objectif est de faire émerger une culture d’entreprise où l’accompagnement des aidants devient une caractéristique centrale de la politique RH, et où chaque salarié peut trouver des solutions simples et efficaces pour concilier ses responsabilités et ses ambitions professionnelles.

Pour structurer l’information et faciliter la comparaison des options, le tableau suivant offre une vue synthétique des scenarios typiques et des impacts attendus. Le cadre proposé tient compte de la réalité de 2026, où les outils numériques et les pratiques managériales convergent pour offrir des solutions pragmatiques et rapidement mobilisables.

Prévenir le burnout et renforcer la reconnaissance dans le parcours des aidants

Le burnout demeure l’un des risques centraux lorsque l’équilibre travail-vie est rompu trop longtemps. En 2026, les organisations qui investissent dans la prévention et l’accompagnement des aidants constatent une réduction significative des symptômes et une meilleure stabilité des équipes. L’action passe par des mesures simples comme l’extension des congés pour proche aidant, l’accès rapide à des ressources humaines dédiées, et la mise en place d’un système de feed-back continu qui permet d’ajuster les dispositifs en fonction des retours des aidants et des managers. La reconnaissance des efforts des aidants est également essentielle: elle passe par des mécanismes formels (récompenses, itinéraires de progression, évaluations équitables) et informels (appréciations publiques, soutien des collègues). Des initiatives publiques et privées proposent des cadres et des financements pour soutenir ces démarches, et les entreprises qui s’y engagent obtiennent des résultats positifs en matière de rétention, d’engagement et d’image de marque. Des ressources comme les guides et les rapports institutionnels fournissent des repères opérationnels clairs pour ceux qui souhaitent intégrer ces pratiques dans leur politique RH. L’alternative à l’inaction est coûteuse: fatique accrue, diminution de l’efficacité, risque de perte de talents et, à long terme, un écart croissant entre les attentes des salariés aidants et les réponses organisationnelles. Dans ce cadre, le dialogue social, les formations et les outils d’évaluation deviennent des vecteurs de progression, qui transforment les défis individuels en opportunités partagées.

Exemples concrets et ressources pratiques

Plusieurs initiatives démontrent qu’il est possible d’agir rapidement et efficacement pour promouvoir l’équilibre travail-vie et l’accompagnement des aidants. Par exemple, la mise en place d’un accord d’entreprise dédié peut formaliser les dispositifs et clarifier les droits et les obligations des parties prenantes. Des études soulignent que 81 % des salariés souhaiteraient voir ce type d’accord, et une proportion importante y serait favorable ou absolument favorable. Des mesures comme le télétravail, les horaires flexibles activables rapidement et le don de jours spécifiques apparaissent comme les leviers les plus demandés pour éviter le décrochage professionnel. Dans ce cadre, les ressources publiques et privées jouent un rôle de soutien et de conseil, en proposant des cadres de référence et des bonnes pratiques propres à chaque secteur et à chaque organisation. Les acteurs RH peuvent s’appuyer sur ces guides pour élaborer des solutions pertinentes et durables, qui répondent à la diversité des situations et des contextes professionnels. En somme, la transformation passe par une combinaison de mesures concrètes et d’un esprit de collaboration qui valorise les personnes, tout en protégeant les performances et la sécurité des services. Le résultat attendu est un paysage professionnel où les aidants ne se sentent pas abandonnés à leur sort, mais intégrés dans un système clair, transparent et respectueux. Pour y parvenir, il convient d’inscrire les actions dans une logique d’amélioration continue et d’évaluer, année après année, leur impact sur les indicateurs clés: satisfaction, énergie des équipes, et déploiement effectif des solutions.

En complément, une approche centrée sur l’information et l’éducation des managers permet de rendre plus naturelle l’intégration des aidants dans les équipes. L’ouverture du dialogue social et la transparence des procédures réduisent les malentendus et les blocages, tout en favorisant l’émergence de pratiques plus inclusives et efficaces. Les dirigeants disposent ainsi d’un levier puissant pour améliorer la life quality et l’efficacité du travail. En 2026, la gratuité de l’obstacle ne peut plus être l’objectif: il s’agit de créer une vraie culture collective d’accompagnement et de reconnaissance. Le chemin est long, mais les premières étapes sont simples et opérationnelles: clarifier les droits, offrir des choix, valoriser les contributions, et mesurer régulièrement les résultats. Ce cadre solide est indispensable pour prévenir le burnout et assurer une expérience professionnelle riche et soutenable pour l’ensemble des aidants et de leurs équipes.

Ressources complémentaires et pratiques recommandées

Pour ceux qui veulent approfondir les questions d’aidants et de vie professionnelle, les ressources suivantes offrent des perspectives et des outils concrets: Qualité de vie et conditions de travail et Comment héberger vos parents âgés peut faire économiser gros sur vos impôts. D’autres sources pertinentes incluent Salaries aidants : une réalité massive encore peu visible et Salaries aidants au travail — briser le silence, qui apportent des éclairages complémentaires et des exemples de pratiques innovantes. Enfin, l’accès à des ressources publiques et académiques, telles que le Dossier de presse sur la stratégie des aidants 2023-2027, peut guider les entreprises dans l’élaboration de leur cadre d’action et de leur communication interne: Dossier de presse stratégie des aidants 2023-2027.

Conclusion et perspectives 2026 : bâtir une culture d’accompagnement durable

Les défis posés par l’aidance au travail ne peuvent plus être traités comme des exceptions. Ils constituent une partie intégrante de la réalité organisationnelle et nécessitent des réponses rapides et efficaces. En 2026, les entreprises qui adoptent une approche proactive, fondée sur la flexibilité, l’accompagnement et la reconnaissance, gagneront en résilience, en attractivité et en performance. La promesse est claire: faire de l’accompagnement des aidants une norme, et non une exception. Le chemin est pavé de solutions simples, mais leur mise en œuvre demande une volonté politique interne, une communication claire et un engagement continu à tous les niveaux. Le silence cède la place à l’action, avec des résultats mesurables et une culture d’entreprise plus humaine et plus performante. Pour les organisations qui souhaitent aller plus loin, une combinaison de ressources publiques et privées, de cadres juridiques clairs et de pratiques managériales bien pensées peut transformer un défi personnel en une force collective capable de soutenir durablement les actifs les plus précieux: les collaborateurs et leur talent.

1. Clarifier les droits et les options disponibles pour les aidants.
2. Former les managers à l’écoute et à l’accompagnement.
3. Mettre en place des outils simples et mesurables d’évaluation de l’impact.
4. Prévenir le burnout et favoriser l’équilibre travail-vie.
5. Reconnaître publiquement les contributions des aidants et de leurs soutiens.

Qu’est-ce qu’un aidant en entreprise et pourquoi ce sujet impacte-t-il la vie professionnelle ?

Un aidant en entreprise est une personne qui apporte une aide régulière à un proche en situation de dépendance ou de fragilité. Cette responsabilité influence directement l’organisation du travail, la disponibilité et le risque de burnout. Déployer des solutions simples et claires permet d’améliorer l’équilibre travail-vie et la performance globale de l’organisation.

Quelles mesures concrètes favoriser en 2026 pour soutenir les aidants ?

Prioriser la flexibilité des horaires, le télétravail adapté, la banque de jours, et un cadre d’accompagnement clair. Former les managers, instaurer des communications sans stigmatisation et reconnaître les efforts des aidants constituent des axes prioritaires.

Comment mesurer l’impact des politiques d’aide aux aidants sur la performance ?

Utiliser des indicateurs simples: taux d’utilisation des dispositifs, taux de rétention, niveaux de satisfaction et indicateurs de burnout. Des retours réguliers permettent d’ajuster les dispositifs et d’éviter l’écart entre besoins et solutions.

Où trouver des ressources et des guides sur ce sujet ?

Des ressources publiques et privées proposent des cadres et des bonnes pratiques, notamment des articles et dossiers dédiés. Quelques liens utiles incluent les analyses How Much, les guides RH et les dossiers stratégiques sur les aidants.