Dans le paysage professionnel contemporain, le rôle des managers de proximité s’affirme comme un pilier fondamental dans l’engagement et la motivation des équipes. Définissant des dynamiques essentielles au sein des organisations, ces leaders doivent naviguer habilement entre les attentes des collaborateurs et les exigences stratégiques de l’entreprise. Alors que des entreprises telles que L’Oréal, Danone, et Accor plongent dans de vastes transformations, la manière dont ces managers opèrent devient cruciale pour le succès collectif. Quels sont les leviers sur lesquels s’appuyer pour développer son leadership tout en favorisant l’engagement des équipes ? Cet article explorera plusieurs facettes du management de proximité, illustrées par des données récentes et des stratégies efficaces.
Sommaire :
Déceler les attentes pour aligner management et réalité
Dans la majorité des organisations, les attentes à l’égard des managers de proximité semblent claires : ils doivent être des relais d’engagement pour leurs équipes. Cependant, une enquête menée par Révélatis révèle un fossé inquiétant entre les perceptions des managers et celles des collaborateurs. Ce désalignement peut produire une atmosphère de méfiance et d’incompréhension mutuelle, avec des conséquences directes sur la performance et la motivation.
Un constat alarmant
Les chiffres parlent d’eux-mêmes. Près de 20,7 % des collaborateurs estiment que leur manager privilégie ses propres intérêts, tandis que seulement 1,7 % des managers adhèrent à cette critique. Ce décalage souligne un sentiment de déconnexion, illustré par l’idée que le management pourrait être perçu comme une fonction auto-centrée.
Parallèlement, 100 % des managers assurent être clairs dans leurs attentes, tandis que seuls 55,5 % des collaborateurs confirment cette clarté. Cela pose un problème crucial : la communication managériale est souvent vécue comme floue par ceux qui en dépendent, ce qui nuit à la confiance et à la sécurité psychologique nécessaires à l’épanouissement des équipes.
Tableau récapitulatif des perceptions chez les managers et les collaborateurs
| Aspect évalué | Managers (%) | Collaborateurs (%) | Écart (%) |
|---|---|---|---|
| Privilégier ses intérêts | 1,7 | 20,7 | 19 |
| Clarté des attentes | 100 | 55,5 | 44,5 |
À la lumière de ces constatations, il apparaît clairement que les managers doivent prendre conscience des divergences de perception qui existent au sein de leurs équipes. Pour ce faire, ils pourraient bénéficier d’un accompagnement pour renforcer leur culture de communication. Les ateliers de sensibilisation et les formations sur la clarification des attentes pourraient ainsi être envisagés.
Repenser le rôle du manager de proximité pour éviter l’épuisement
Un autre enjeu majeur concernant le management de proximité réside dans la charge croissante des responsabilités qui pèsent sur les épaules de ces leaders. Des entreprises comme Capgemini et Orange constatent que les managers doivent jongler avec plusieurs rôles, allant de l’animateur d’équipe à celui de coach, tout en étant un pilier stratégique de la mission de l’entreprise. Cette multiplicité peut conduire à une situation où l’on attend davantage des managers que ce qu’ils sont capables d’assumer, en particulier sans un soutien institutionnel suffisant.
Le paradoxe du surinvestissement
Le rôle du manager est devenu si complexe qu’il est souvent perçu comme un super-héros, capable d’accomplir tout cela sans assistance. Cette situation crée un effet de surcharge dont souffrent particulièrement les collaborateurs. Par exemple, 51,7 % des collaborateurs estiment que leur employabilité n’est pas suffisamment développée par leur manager. Une divergence de perception qui met en lumière le besoin crucial de revaloriser la fonction managériale.
- Supervision managériale : instituer des cycles réguliers de supervision entre pairs.
- Formation continue : mettre en œuvre des formations centrées sur les situations réelles rencontrées par les managers.
- Outils pratiques : fournir des ressources concrètes pour faciliter les tâches managériales comme les entretiens annuels.
Exploiter les potentialités des entretiens annuels
Les entretiens annuels représentent souvent un moment déterminant dans la relation managériale. Pourtant, ils sont rarement utilisés pour stimuler l’engagement et l’évolution des collaborateurs. Alors que 72,4 % des salariés considèrent que ces entretiens devraient déboucher sur des propositions d’évolution, 62,1 % attendent de leur manager des opportunités de développement.
Le retour sur ces entretiens pourrait être maximisé en proposant aux managers des outils d’analyse et des formations sur l’écoute active. Cela garantirait non seulement que les collaborateurs se sentent entendus, mais également qu’ils puissent voir leurs aspirations concrétisées, et ainsi renforcer la confiance en leur manager.
Construire des leviers de confiance pour un engagement durable
Le véritable défi dans le management de proximité est de réussir à instaurer un climat de confiance mutuelle. Pour cela, il est essentiel d’explorer les leviers qui permettront de restaurer cette confiance, en commençant par formaliser un pacte managérial qui précise les attentes et les responsabilités tant pour le manager que pour l’organisation elle-même.
Des étapes pour formaliser un pacte managérial
Un pacte managérial doit commencer par définir clairement les attentes des deux parties. Cela comprend trois niveaux :
- Responsabilités individuelles : ce que le manager doit porter seul.
- Travail d’équipe : ce qui doit être animé en groupe pour renforcer l’engagement.
- Ressources et reconnaissance : ce que l’organisation doit fournir pour soutenir le manager.
Les impacts attendus d’un engagement accru
En initiant cette démarche, on pose les fondations d’une collaboration plus clairvoyante et moins source d’ambiguïté. En retour, il est essentiel de noter que c’est tout le collectif qui peut bénéficier de cette clarté.
| Aspect abordé | Bénéfice pour le manager | Bénéfice pour l’équipe | Bénéfice pour l’organisation |
|---|---|---|---|
| Clarté des attentes | Moins de stress | Plus d’engagement | Amélioration des performances |
| Ressources allouées | Accessibilité des outils | Soutien accru | Réduction du turnover |
Ces initiatives non seulement améliorent l’expérience managériale, mais favorisent également une atmosphère de collaboration fructueuse. Dans ce cadre, des entreprises comme SNCF et Air France montrent l’exemple en mettant en place des pactes clairs pour tirer le meilleur des individus.
Former pour renforcer le leadership managérial
Pour vraiment réarmer les managers de proximité, une impulsion forte sur la formation managériale est indispensable. Sur le marché contemporain, il est vital que les leaders aient accès à des ressources et des formations adaptées aux contextes spécifiques qu’ils rencontrent au quotidien.
Les meilleures pratiques en matière de formation
Voici quelques pratiques clés à adopter :
- Formations-action : axées sur des cas concrets et des situations réelles rencontrées par les managers.
- Coaching individuel : pour accompagner les managers dans leur développement personnel et professionnel.
- Groupes d’échanges : faciliter le partage d’expériences entre pairs pour bénéficier de bonnes pratiques.
De grandes entreprises comme TotalEnergies et Banque Populaire adoptent ces stratégies pour favoriser une dynamique d’apprentissage continu. Cela non seulement renforce les compétences managériales, mais encourage également un sentiment d’appartenance et de reconnaissance parmi les collaborateurs.
Conclusion : l’évolution du management de proximité
Alors que les organisations se ré-estabilisent dans un monde en constante évolution, la réévaluation du rôle des managers de proximité s’impose comme une nécessité stratégique. Il ne s’agit pas simplement d’assigner des responsabilités, mais d’explorer une dimension humaine qui place l’employé au centre de la relation. En 2025, produire une synergie entre les attentes, les ressentis et les réalités organisationnelles pourrait bien être la clé d’une efficacité améliorée et d’une performance durable.
Bonjour, je m’appelle Manu Dibango et j’ai 37 ans. Cadre supérieur dans l’administration, je suis passionné par la gestion et l’organisation. Bienvenue sur Camernews où je partage ma veille sur les nouvelles technologies et l’innovation.